专访中国建设银行林磊明：以平台化数字化经营赋能社会生态
中国建设银行股份有限公司是一家中国领先的大型商业银行。在2020年末的市值排行中，居全球上市银行第四位。按一级资本排序，在全球银行中位列第二。在新一轮科技革命与金融业变革的历史交汇期，中国建设银行以技术与数据双轮驱动，锻造金融科技核心能力，建设智慧金融、打造智慧生态，以数字化手段重构信用体系、风控体系，下沉金融重心，服务小微企业、服务农村金融，解决社会发展的痛点问题，引金融活水滋润实体经济，助力经济高质量发展。
中国CIO百人会采访中国建设银行金融科技部总经理、集团金融科技创新中心主任林磊明，就中国建设银行的数字化转型路径和实践等问题进行了系列对话。
刘晶：建行数字化转型有无时间节点？目前处于什么阶段？
林磊明：转型是一个渐进的过程，没有一些数据上、技术上的铺垫与积累，没有思维方式上的转变，那么谈转型就会等同于纸上谈兵，因此数字化转型也不好说确切的时间节点。
我们目前的阶段，还不能叫做数字化转型，而叫做数字化经营。我们在每年底到下一年的年初有相应的节点，如年末理财季，年初兴建旺行，通过活动来激励C端客户，但是我们并非采取传统手段，而是凭借数字化技术对客户进行精准识别和精准匹配，做好端到端的工作。
刘晶：如何理解数字化经营，其背后大逻辑是什么？
林磊明：在数字化经营的过程中，我们要分析客户行为，洞察客户，靠的是数字驱动。是否提数字化转型并不重要，重要的是各级管理人员对数字化的认识，能利用数据模型分析客户、做客户营销和客户维护。
客户存在于社会万千场景之中，我们建平台、搭场景、扩用户，是希望建起一个个市场生态、智慧政务、住房租赁，尤其在社会民生领域，我们建了几十个数字化服务平台，利用科技手段来解决各方的痛点。
提数字化经营背后的大逻辑，主要是两大能力：一是依靠科技搭建平台生态，更好解决社会痛点，实现金融科技赋能；二是在具备相应交易、流量后要洞察用户需求，并依托模型和算法，在数据支撑下为客户提供更好的金融服务，逐步实现金融变现。
刘晶：相比其他国有大行，建行数字化有哪些鲜明特色？
林磊明：建设银行数字化建设，首要是先做好分析，认清我们所具备的基础能力和平台能力。银行业本质上就在做数字化的工作， 我们在2010年启动的“新一代核心系统”建设，历经7年实现了全部的主体功能，完成了在全行37家分行、15000个网点及全部电子渠道的部署推广，是展现建设银行数字化转型成就的核心平台。“新一代”，为实现数字化转型打下了非常好的基础。
“新一代”系统从根本上颠覆了过去“部门级”IT系统建设模式，打通了底层架构，实现了向“企业级”研发模式的全面转型。一是业务与IT融合，IT架构与业务架构紧密衔接，严格继承企业级业务建模的成果；二是以客户为中心，以面向服务的架构实现对客户的深刻洞察及灵活应变，有针对性地满足客户需求；三是支持快速产品创新，通过组件的共享，达到灵活响应和快速创新的目标。
我们通过分析建行所有业务流程、数据、产品及技术基础，解构并重做了一套完整的企业级架构，最终依靠标准的IT方法将之变成建行的一套企业级IT系统，贯通了全部的业务流程及数据，为产品创新、业务交互和协同提供了可能。
“新一代”为我们数字化经营奠定了基础。此前我们主要围绕金融服务开展工作，这几年我们搭建了生态平台，建构在企业级基础之上，整合了诸多的服务，并且延伸至生态平台。我们总结了一整套技术方法，促使技术和业务协同，而且正在逐步深入推进。
要实施数字化经营，如果没有企业级协同，而是仅局限于几个部门做几个系统，是做不成的。与其他企业相比，建行最大不同之处,是在于我们有一定的基础。同时，我们通过企业级架构做输出，也为其他银行提供了台阶。另外，我们要对整套企业级架构有相当强的控制力和维护力，不断提升对业务的敏捷响应的能力。
刘晶：建信金科与集团科技部门如何分工协同？
林磊明：建信金科是建行集团IT服务的建设团队，主要为建行集团进行项目的研发交付。集团的金融科技部门是为集团IT的最终交付负责的，科技部门负责提出需求的解决方案，这个过程金科也是要参与的，而非纯粹地就只接需求，项目确认后，就由其来负责后续的开发实施。
刘晶：建信金科在服务母行和以外客户占比如何？
林磊明：我们对外服务的人员占比不多。我们强调产品化、标准化对外服务。我们并不是IT外包供应商，做的是科技服务的产品化和金融数据风控能力的产品化。现在我们服务了八百家中小机构，以金融类为主，不直接提供数据，而是向他们输出风控产品。目前这部分工作的人力占20%左右，人员相对稳定，并不是人越多越好，同时也不会影响对母行的服务，我们会坚持这个原则。
刘晶：建行如何进行技术输出，有哪些典型案例？
林磊明：建设银行新一代核心系统的功能优势为行业所认可，同业委托我行承担其核心系统开发，目前为承担国家开发银行、进出口银行核心系统建设。利用技术积累助力解决社会痛点问题，针对住房难等，打造住房租赁等平台，为政府监管服务提供技术支持，同时还向同业输出风险能力。我们在生态建设方面做的比较彻底，走的也比较远，尤其是全面实施的“三大战略”——普惠金融、住房租赁和金融科技。截止目前我们已向八百多家中小机构输出风控产品，提升了行业的风险管控能力，有力于防范系统性金融风险。
刘晶：除三大战略外，建行还有哪些延伸？
林磊明：智慧政务就是其一，我们与地方政府建立了协同关系。乡村振兴也是金融发力点，利用金融科技，打造“裕农通”，普惠金融服务，面向“涉农、扶贫”重点客群，解决乡村地区金融产品服务供给不充分等痛点，以互联网思维、轻资产新模式快速延伸县域乡村地区服务触角，提升建行县域乡村服务能力。实施乡村振兴战略，下沉金融服务，助力农村产业再上台阶。
我们和各地政府合作，做当地的智慧政务、数字政府及纵深领域，有些垂直领域以形成全国性的服务平台。
我们打造的“创业者港湾”，是小微企业创业创新孵化平台，以支持科技型创业为重点，服务多层次科技创新和产业发展主体。我们发挥金融资本和社会资源连接优势，用市场化、专业化方式为港湾内的中小微企业提供“金融+孵化+产业”的全生命周期创业创新相关服务。此外还有建行的“劳动者港湾”，打通了线上线下环节，也探索形成了一套行之有效的服务模式。
刘晶：建信金科与互联网企业相比，优势何在？
林磊明：互联网企业C端运营能力是最突出的，也是银行借鉴的地方。银行系的科技公司对于企业客户，特别是对一些大行业、大企业有较深的理解，这方面优势还是比较突出的。另外，银行是经营风险的机构，对风险管控有着传统的优势，打造的产品和服务安全性是突出的，客户对建信金科的信任感是充分，有的信任就有了深入合作的希望。
刘晶：您对于云服务有何考量？
林磊明：我们的云服务并非公有云服务形态，建行云也可称之为混合云。我们不直接对公众提供云基础设施服务，而是主要服务于行业，包括大B端、生态合作伙伴以及政府。这种服务能力来源于“共享”，“新一代”企业级架构核心是共享，包括服务共享、技术共享、设计研发共享等。
刘晶：建行在数字化人才培养方面有哪些举措？
林磊明：从人数来说，建行科技部的人数、规模较稳定，建信金科随着能力不断提升，人数会逐步扩展。此外，我们在金科成立基础技术中心，做人工智能、大数据、区块链、云计算等基础能力及平台建设，建设中也培养了一批数字化人才。
刘晶：未来3-5年，对于数字化转型，您如何展望？
林磊明：未来3-5年，B端有很大的数字化转型空间。我们做数字化转型，要与B端衔接，借助金融科技的力量，以平台化服务的方式协同帮助中小企业进行数字化转型。我们也将发力供应链基础平台，服务不同行业。
此外，整个组织内部对数字化转型的认知、行为也要协同一致，把IT架构和业务架构控制好。我们将继续提升IT开发团队的专业能力，打造技术精品，实现技术能力的新跃升。
未来，我们将持续提升数据驱动力、技术驱动力。这是一个长期任务。我们同时也将持续加强业务赋能，做好业务协同、总分行协同，加强科技队伍建设，打好社会数字治理的基础。
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